Közhely, hogy ha valami jól működik, nem annyira észrevehető, mint amivel gond van. Ha egy cég ügyel arra, hogy elegendő mennyiségű és minőségű visszajelzés érjen célt, annak számos „láthatatlan” jele keletkezik. Tetten érhető a jobb, hatékonyabb folyamatokban, a lojalitás növekedésében, a szervezeten belüli erősebb bizalomban nyilvánul meg. Ezek azonban nehezen mérhető jelzések, ha egyáltalán mérhetők. Ezzel szemben könnyebben detektálható, árulkodó jel, ha a munkavállaló tisztán látja önmaga helyzetét. Tökéletesen tisztában van azzal, hogy jól végzi-e a munkáját, ha pedig ront, akkor tiszta a számára, hogy miként kell javítania a teljesítményén. Ha mindez igaz, akkor egy jól működő szervezetről beszélhetünk. „A kulcskifejezés a bizalom” – hangsúlyozza a Beck and Partners operatív vezetője. – „Ha a munkavállalók mernek őszintén kommunikálni, akkor valószínűleg a köréjük épített visszajelzés rendszere jól funkcionál.”
Innen tudhatja, ha rosszul működik a visszajelzés rendszere
„Ha nem működik jól a cégen belüli visszajelzés rendszere, kétféle kimenetel közül az egyik valószínűleg bekövetkezik” – hívja fel a figyelmet Bettina. – „Egyik eset, hogy mire a munkavállaló eljut odáig, hogy elmondja a véleményét, gondjait, a problémák addigra eszkalálódnak és nehezen kezelhetők. Rosszabb esetben a munkavállaló látható előjelek nélkül felmond, a cégnél pedig senki sem érti, miért teszi.”
Szélsőséges esetben nem csak egy-egy munkavállalóról beszélhetünk, hanem munkavállalói csoportok elégedetlenségéről, az okok ismeretlenségéről. Ha a lényeges problémák csak akkor derülnek ki, mire elfajulnak, komoly intő jelnek tekinthetők visszajelzés tekintetében. Elfajulás jele, ha magas a fluktuáció, vagy ha mérgező a munkakörnyezet, amelyben csak mérgező emberek akarnak részt venni. Harmadik intő jel, hogy az etikus, szakmailag és emberileg is magasan teljesítő munkavállalók elmenekülnek a szervezetből.
A szakember szerint ez hosszú távon akár a cég működését is veszélyezteti. „Nagyon drámainak tűnhet a cég fennmaradását megkérdőjelezni, de nem véletlen, hogy a HR és a vezetők szerepét annyira fontosnak tartom. Akár 20-30 évig elműködhet egy cég ilyen körülmények között, még növekedhet is emellett. De minél nagyobbá válik egy szervezet, minél több embert kell kordában tartania, annál fontosabb, hogy ténylegesen bizalmi kultúra hassa át. Egyik cég sem tökéletes, de sokan tesznek ez ellen, a multik erős szabályozottsága is egy lehetséges kezelési módszer. A részükről ez egy kockázatcsökkentő intézkedésként értelmezhető.”
Ha változtatni akar, toborozzon az új kultúrához illő szakembert
Természetesen a bizalmi légkör nem alakul ki egyik napról a másikra. Ha holnap bevezeti a tökéletes rendszert, amelyben mindenkit tömegével ér pozitív visszajelzés, sem alakul át gyökerestül a meglévő kultúra. Éppen ezért kézenfekvő a gondolat, hogy az új, ideális kultúrába illeszkedő szakembereket toborozzon.
Bettina úgy véli, külön szempontok érvényesek akkor, ha vezetőt vagy beosztottat keres a csapatába. „Amennyiben vezetőt keres, eleve fontos, hogy olyan személyt válasszon, aki képes a bizalmi kultúrát megteremteni, segíteni annak javításában. Egy beosztott esetén kifejezetten nehéz előre kiszűrni, hogy adott álláskereső rendszerszinten mihez fog igazodni és mennyire. Úgy gondolom, egy vállalat akkor jár jól hosszútávon, ha nem olyan emberek működtetik, akik gondolkodás nélkül betagozódnak egy rendszerbe, amelyben nem is hisznek. Ez nem visz előre semmit.”
Toborozzon olyan szakembereket, akik segítik a szervezeti kultúrát a jó mederben tartani! Kérje segítségünket IDE kattintva!
